作为子公司财务经理，以前我们经常会在公司的营销投入和五条财务生命线的矛盾前犹豫。我们也清楚，只有加大营销投入，企业才能迅速做大，但在投入初期，营销的吨费用指标相比投入前会有所增加，直接影响公司的五条财务生命线，加上对投入到底会有多少产出也很难把握，所以基本会采取比较谨慎的方法，以不赞成营销投入来保证公司五条财务生命线指标的实现。这样做的后果就造成公司能保持一定的盈利，但规模不能迅速做大。直到2006年6月14日参加集团财务分析会议，陶总亲自到会指导财务工作，从我们财务的基本的公式“收入-成本＝利润”入手，巧妙进行换位，变成“-成本＋收入＝利润”来启发我们的思维，使我们从原来单方面靠节约成本来增加利润转变为增加投入成本来增加收入（产出），当产出大于投入时，同样能达到增加利润的目的，并在现场将投入产出生命线定为集团的第六条财务生命线，使我们在投入和产出的矛盾上豁然开朗。经过集团财务中心组织的投入产出生命线的培训，结合在徐州湘大的实际操作，我就做为财务经理如何做好投入和产出分析谈谈感受。

    一、转变观念：随着饲料行业的不断发展，饲料企业向大规模转变的趋势已不可逆转，各大饲料企业都已加快在各地的布点步伐，无形中抬高了进入行业的门槛，也意味着我们面临的竞争会越来越激烈，我们不但要坚持"节约每一分钱"这个传统的理财观念，同时也要具备"有效投入才有产出"的发展眼光，积极执行集团的大规模战略，加大投入，使公司迅速上量，加强投入产出核算，保持公司的健康发展，打造又大又强的饲料企业，使我们在新一轮的竞争中立于不败。

    二、制订计划：徐州湘大做为集团自建１８万吨厂之一，制订公司的不同时期的投入产出规划，长期规划争取三年收回集团在徐州湘大投资，达到集团的投资要求；中期规划每年调研一类产品（市场调研）、培育一类产品（投入推广、提升质量）、收获一类产品（重点单品做大规模、降低费用），保持公司的可持续发展；短期规划每半年完成一个新产品或单品的规模上量，三个月完成一个集聚区域的开发，集中公司人力、物力，迅速做大规模。

    三、规范核算：随着集团大规模战略的实施，徐州湘大从单一的浓、乳料销售，发展到浓、乳、禽、鱼、预混料各类全面出击，但各类产品对原料的要求，生产的工艺、推广的方式各不相同，要做好投入产出的分析，必须加强基础数据的收集，从以下方面严格把握各环节分开核算的原则：对不同质量要求的原料进行分开（如猪料玉米与禽料玉米）；对不同品种人工、电耗、气耗分开；销售人员的工资、费用分开；客户的返利分开。

    四、加强沟通：为做到公司的投入收到成效，必须树立全员的投入产出意识，导入只有公司的投入收到回报，公司才能保持持续的发展，员工才能有稳定、长期的收入的理念。在营销部门转变只管投入、不管回报的观念，使之在投入前做好调研，准确的预计产出，共同做出预算，保证投入的有效性；在生产部门要求各产品的人工、电耗、气耗基础数据准确、真实，保证投入产出核算的正确。

    五、严格考核：为了保证投入产出预算的实施，需建立相应的考核方案，只有严格的执行考核，才能及时停止无效投入的继续发生，使公司的投入不断的得到修正。

    学习陶总在集团推出的投入产出生命线，使我们能正确理解投入产出关系，在营销大胆进行有效投入，找到了迅速做大规模的可行之道，为打造极具竞争力的徐州湘大，提供了有利保障。

(徐州湘大 苏旭东)